KI in der Strategie: Ein Peer-Austausch über Skalierung, Governance und strategische Verantwortlichkeit
Die Diskussion über KI hat sich weiterentwickelt. Es geht nicht mehr um Experimente, sondern um die Umsetzung in messbare Geschäftseffekte. Bei unseren Roundtables in Hamburg, Stuttgart, Zürich und Wien trafen sich hochrangige Entscheidungsträger, um sich darüber auszutauschen, was nötig ist, um KI vom Pilotprojekt bis hin zum Unternehmenserfolg zu skalieren.
Die chemische Industrie hat einen strategischen Wendepunkt erreicht
KI-Experimente auf breiter Basis sind nahezu allgegenwärtig, doch messbare Auswirkungen auf das Ergebnis sind noch selten. Als wir die Teilnehmer nach der Messbarkeit der Auswirkungen von KI in ihren Unternehmen befragten, befand sich die Mehrheit von ihnen in einem frühen oder aufstrebenden Stadium. Diejenigen, die mehr als fünf parallele Initiativen durchführen, berichteten nicht häufiger über Endergebnisse als diejenigen, die zwei oder drei Initiativen durchführen.
Das Verständnis der Kluft beginnt mit der Erkenntnis, dass nicht alle KI-Arbeiten das gleiche Wertpotenzial haben.
Nicht jede KI-Arbeit birgt das gleiche Wertpotenzial
Bei den Teilnehmern lassen sich zwei Muster erkennen: breit angelegte Experimente ohne strategischen Filter oder isolierte Fortschritte, die nicht mit dem Unternehmenswert verbunden sind. Um zu verstehen, warum das so ist, hilft es, zwischen drei Kategorien von KI-Ambitionen zu unterscheiden:
- KI für die tägliche Produktivität: Assistenten, Automatisierung, Tools auf individueller Ebene.
- KI für die Umgestaltung von Unternehmen: Neugestaltung von Prozessen, Daten und Systemen, organisatorischer Aufbau.
- KI zur strategischen Differenzierung: neue Angebote, Monetarisierungsmodelle, Neupositionierung der Wertschöpfungskette.
Die meisten Unternehmen konzentrieren sich auf die erste Kategorie. Nur sehr wenige bewegen sich auf eine echte geschäftliche Transformation zu, während die strategische Differenzierung weitgehend ausbleibt - und die Diskussionen am Runden Tisch machten deutlich, warum diese Lücke fortbesteht.
Warum Skalierung scheitert: Vier konsistente Verhaltensmuster
Die Ursachen für die Diskrepanz zwischen Pilot- und Serienproduktion sind in allen Branchen gleich und nicht in erster Linie technischer Natur:
- Aktivität wird mit Strategie verwechselt: kein klares Zielbild, weder in qualitativer noch in finanzieller Hinsicht.
- Zu viele Initiativen, kein ausreichender Fokus: Portfolios, die zwar aktiv aussahen, aber nichts ausrichten konnten.
- Die Grundlagen waren nicht bereit: fragmentierte Daten, nicht für KI ausgelegte Prozesse, fehlende Governance.
- Die Menschen wurden nicht mitgenommen: Angst, unklare Erwartungen und fehlende Kompetenzen verzögerten die Einführung.
Jedes dieser Muster deutet auf dasselbe grundlegende Bedürfnis hin: schärfere Entscheidungen, die früher getroffen und an höhere Standards gebunden werden.
Von Piloten zu großen Einsätzen: Woher die echte Wirkung kommt
Die Lösung liegt in weniger Breite und mehr Überzeugung. Unser Whitepaper stellt das Konzept der großen KI-Initiative vor: eine Initiative, die das Unternehmen in vollem Umfang mit Ressourcen ausstattet, die groß genug ist, um die Gewinn- und Verlustrechnung sichtbar zu verbessern, und die strategisch genug ist, um die dadurch verursachte Störung zu rechtfertigen. Eine "Big Bet" muss in der Strategie verankert sein, einen wesentlichen Einfluss auf das Endergebnis haben und die Transformation des Unternehmens oder die strategische Differenzierung vorantreiben.
Das ist die Grenze zwischen Piloten und Big Bets: Das eine macht den Einzelnen schneller, das andere bringt die Gewinn- und Verlustrechnung voran. Die Unternehmen auf der richtigen Seite dieser Linie haben in der Regel eines gemeinsam: Sie konzentrieren sich auf 3 bis 5 Big Bets und räumen allem anderen weniger Priorität ein. Der Weg dorthin ist eine Frage der Konzentration und der Disziplin - beides lässt sich auf vier Schritte reduzieren.
Vier Impact Moves für AI Big Bets
Vier Schritte definieren den Weg von der Erprobung bis hin zur Auswirkung auf die Gewinn- und Verlustrechnung:
- Festlegung klarer Ziele und finanzieller Vorgaben - in der Verantwortung des Vorstandsvorsitzenden, gebunden an die Gewinn- und Verlustrechnung.
- Wählen Sie Ihre Großwetten aus - grenzen Sie 20 bis 30 Kandidaten auf 3 bis 5 Großwetten ein.
- Sicherstellen, dass die Grundlagen vorhanden sind - Governance, Daten, Prozesslandschaft, KI-fähige Systeme.
- Aufbau einer KI-fähigen Ausführung - Lernzyklen, Stage Gates, Unternehmensverantwortung, Top-Down-Führung.
Diese Schritte richtig zu machen, ist letztlich keine technologische Herausforderung. Es ist eine organisatorische Herausforderung - und damit steht die Strategiefunktion im Mittelpunkt des Gesprächs.
Die sich entwickelnde Rolle des Strategiebüros
Die vielleicht zukunftsweisendste Diskussion in allen Städten betraf die Rolle der Strategiefunktion selbst in einer KI-gestützten Organisation. Der Konsens war, dass sich der Mehrwert des Strategiebüros verlagert, nicht verringert. Während KI das Scannen von Märkten, das Benchmarking, die Modellierung von Szenarien und die Erstellung von Berichten übernimmt, verlagert sich die Funktion auf das, was KI nicht leisten kann: die Beurteilung mehrdeutiger Kompromisse, die Ausrichtung auf die Interessengruppen und die Führung bei der Umsetzung.
Die Hypothese, die die schärfste Diskussion auslöste, lautete: Künftige Strategiebüros werden 70% ihrer Zeit mit Programmmanagement und Strategieumsetzung verbringen und nur 30% mit strategischer Planung und der Durchführung des Strategieprozesses selbst. Die Umkehrung des heutigen Modells.
Die sich entwickelnde Rolle des Strategiebüros
Das Tempo der KI wird sich nicht verlangsamen. Was sich ändern kann, ist die Art und Weise, wie Unternehmen darauf reagieren - indem sie den Fokus über die Breite, die Richtung über die Aktivität und die Umsetzung über den Ehrgeiz stellen. Das ist die Arbeit, die bei den Rundtischgesprächen immer wieder zum Vorschein kam und die in der nächsten Phase belohnt werden wird.
Die Rundtischgespräche erinnerten uns auch daran, warum diese Art von Austausch wichtig ist. Die schwierigsten Fragen werden in Echtzeit geklärt - und der schnellste Weg zu ihnen führt über andere, die die gleichen Fragen stellen.
Nehmen Sie am nächsten Rundtischgespräch teil
Unsere Rundtischgespräche bringen leitende Entscheidungsträger zu einem kollegialen Austausch zusammen, der auf einem TTE-Impuls, einer Live-Demo und einer strukturierten Diskussion in einer intimen Gruppe basiert, in der ein echter Wissenstransfer stattfindet.
