In einem Umfeld, in dem die Inflation strukturell bedingt ist, die Nachfrage fragil bleibt und die Preiskorridore immer enger werden, suchen die Verpackungsunternehmen nach jedem verlässlichen Hebel, um die Kosten zu kontrollieren. PPWR, KI, neue Materialien, intelligente Fertigung, Nachhaltigkeit - die Agenda der Branche ist voll. Alles wichtig. Alle zukunftsweisend. Doch ein strategischer Hebel bleibt auffallend unterbelichtet, obwohl er zu den größten Kostenpositionen eines jeden Betriebs gehört: die Belegschaft.
Genauer gesagt, fast niemand verwaltet die Arbeitskräfte mit der gleichen Strenge wie Vermögenswerte oder Materialien. Wenn das Thema strategisch oder strukturiert angegangen wird, erscheint es fast ausschließlich als Kostenposition und damit als Kandidat für den nächsten Personalabbau. Und genau hier beginnt das Problem.
Was die Earning Calls verraten und was sie auslassen
Eine Analyse der Earnings Calls von über 30 Verpackungsunternehmen für das erste Quartal 2026 ergibt ein klares Bild: Inflation (59%), Lieferkette (56%), Innovation (65%) und Nachhaltigkeit (44%) dominieren die Diskussionen der Unternehmensleitungen. Umstrukturierung wird von 41% der Unternehmen erwähnt, auffallend oft als Reflex auf die anderen Druckthemen.
Was so gut wie gar nicht auftaucht: Arbeitskräfte als Hebel für Produktivität. Die Arbeitskosten werden nur in 6% der Gespräche erwähnt, die Einstellung von Mitarbeitern in 3%. Wenn das Thema auftaucht, geht es fast ausschließlich um die Kostenseite. Dies ist mehr als nur eine sprachliche Beobachtung, sondern spiegelt wider, wie die Managementteams das Thema strategisch einordnen und wie sie ihm Priorität einräumen.
Warum der Reflex teurer ist als das Problem
Personalkürzungen sehen auf dem Papier einfach aus: sichtbar, quantifizierbar, schnell umsetzbar. Bei Transformationsprogrammen haben wir gesehen, dass sich das Muster wiederholt: Der Personalbestand wird auf der Grundlage grober Benchmarks oder allgemeiner Annahmen reduziert, und zunächst sieht das Programm gut aus. Die Arbeitskosten gehen zurück, die Einsparungen werden sichtbar. Ein paar Monate später kehrt sich das Bild um. Die Overall Equipment Effectiveness (OEE) sinkt, die Ausschussquote steigt, die Gesamtkosten entwickeln sich in die falsche Richtung. Eine Kostenposition verbessert sich, das System als Ganzes wird jedoch weniger effektiv.
Der Grund dafür ist strukturell: Ein Produktionssystem hängt davon ab, dass bestimmte Rollen vorhanden sind. Wenn man Stellen abbaut, ohne ihre Funktion im System zu verstehen, wird oft mehr Wert vernichtet als eingespart. Und auf einem Arbeitsmarkt, auf dem qualifizierte Verpackungsfachkräfte knapp sind, wird es teuer, diese Lücken zu schließen, wenn es überhaupt gelingt.
Ressourceneffizienz ist ein Ergebnis, nicht eine Initiative
Die eigentliche strategische Frage lautet nicht: Wie viele Funktionen können wir streichen? Sondern: Welche Rolle spielt jede Funktion im Produktionssystem, und wo liegt das echte Effizienzpotenzial?
Bei einem unserer wichtigsten Kunden verfolgten wir genau diesen Ansatz: Personalstandards in einem Produktionsnetzwerk mit mehreren Werken, definiert durch die tatsächlichen Aufwandstreiber in jedem Produktionsbereich, manchmal Maschinenstunden, manchmal die Komplexität von Umstellungen. Kombiniert mit aktivitätsbasiertem Benchmarking, KPI-Vergleichen (OEE, Ausschuss, Auslastung) und Peer-Group-Diskussionen, bei denen die Werksleiter nicht gegen Benchmarks ankämpfen, sondern auf Augenhöhe voneinander lernen.
Das Ergebnis in über 10 Werken: 15% Produktivitätssteigerung und 10% Arbeitskosteneinsparungen. Wichtiger als die Zahlen ist jedoch das, was sich dahinter verbirgt: Wenn der Betrieb mit dem richtigen Personal ausgestattet ist und nach den richtigen Standards geführt wird, folgen Energie- und Materialeffizienz fast von selbst. Ressourceneffizienz ist dann nicht mehr das Ziel eines isolierten Programms, sondern das natürliche Ergebnis eines strategisch konzipierten Betriebsmodells.
Genau diese These haben wir im Mai 2026 in einer Keynote auf der Interpack vorgestellt, gemeinsam mit Thomas Götzl. Die Reaktionen aus dem Publikum bestätigten, was wir vermuteten: Das Thema trifft einen Nerv. Mehrere Teilnehmer berichteten, dass sie Personal immer noch primär als Kostenfaktor managen, aber noch nicht begonnen haben, es systematisch als Ressourcenhebel zu betrachten.
Die Frage, auf die es im Jahr 2026 ankommt
Jeder, der in der Verpackungs- oder Fertigungsindustrie für Strategie, Betrieb oder Wandel verantwortlich ist, sollte sich weniger fragen, wie schnell die Kosten im Jahr 2026 gesenkt werden können, sondern vielmehr, wie strukturell.
Ist die Belegschaft in Ihrem Betriebsmodell als Kostenblock oder als strategischer Leistungshebel definiert?
Dieser Unterschied entscheidet darüber, ob Ihre nächste Effizienzwelle Ihr System stabilisiert oder destabilisiert.
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