Die erfolgreiche Umsetzung von Unternehmensstrategien ist in allen Branchen eine Herausforderung. Dennoch haben Versicherungsunternehmen im Vergleich zu anderen Branchen eine höhere Anfälligkeit für Misserfolge gezeigt. Unseren Untersuchungen zufolge können nur 37% der größeren Projekte in der Versicherungsbranche als erfolgreich bezeichnet werden. Warum also ist die Erfolgsquote so niedrig? Das Boutique-Beratungsunternehmen TTE Strategy hat sich mit trueLedger, der intelligenten Contracting-Plattform für professionelle Dienstleistungen, zusammengetan, um die Erfolgsfaktoren und Stolpersteine kritischer Projekte zu analysieren. Gemeinsam haben wir sechs Ursachen für das Scheitern ermittelt und pragmatische Maßnahmen entwickelt, um diese zu entschärfen und die erfolgreiche Durchführung von Projekten und die Rentabilität ihrer Investitionen zu gewährleisten.
Was macht ein erfolgreiches Programm aus?
Derzeit unternimmt die Mehrheit der Schweizer Versicherungsunternehmen erhebliche Anstrengungen, um ihre operativen und digitalen Fähigkeiten zu verbessern. Diese Initiativen umfassen oft Projekte mit Investitionen von CHF 20 Millionen bis hin zu mehrjährigen Programmen, die bis zu CHF 300 Millionen kosten. Sie alle versprechen eine Verjüngung der Technologie, eine Senkung der Betriebskosten und vor allem ein aufregendes neues Kundenerlebnis. Wir betrachten diese Initiativen als erfolgreich, wenn sie ihren vollen geschäftlichen Nutzen erbringen und dabei (innerhalb von 5%) das ursprünglich vereinbarte Budget und den Zeitplan einhalten.
Programmerfolg im Versicherungswesen im Vergleich zu anderen Branchen
Die Versicherungsbranche steht vor einzigartigen Herausforderungen, die im Vergleich zu anderen Branchen zu geringeren Erfolgsquoten von Programmen beitragen. Versicherungsprodukte sind von Natur aus komplex und erfordern zusätzliche Anpassungen, um den verschiedenen Vertriebskanälen gerecht zu werden. Darüber hinaus unterliegt die Branche strengen aufsichtsrechtlichen Auflagen, und die Nachfrage nach Daten und Erkenntnissen zur Aufrechterhaltung eines rentablen Portfolios gehört zu den höchsten in allen Branchen.
In diesem schwierigen Umfeld sind unseren Daten zufolge 63% der Programme nicht erfolgreich. Neben den häufigsten Ursachen für das Scheitern, wie unvorhergesehene Kosteneskalationen oder Programmverlängerungen, zeigt unser Datensatz, dass über 80% der erfolglosen Programme auch nicht den vollständigen Umfang und Geschäftswert liefern, was wesentlich nachteiliger ist. Der erwartete wiederkehrende Nutzen, der die ursprüngliche Investition rechtfertigte, tritt nie vollständig ein. Darüber hinaus zeigt unsere Untersuchung einen interessanten Trend: Mit zunehmender Größe, Dauer und Umfang von Programmen steigt auch die Wahrscheinlichkeit des Scheiterns. Ein Erfolg ist viel eher möglich, wenn die Programme in Bezug auf Größe, Dauer und Umfang überschaubar bleiben.
Behebung der sechs Hauptursachen für erfolglose Programme
Neben der Anerkennung der inhärenten Komplexität der Versicherungsbranche können die Versicherer proaktive Schritte unternehmen, um die Erfolgsquote ihrer Programme zu erhöhen. Wir haben sechs Ursachen für das Scheitern von Programmen identifiziert, die aktive Aufmerksamkeit und Steuerung erfordern:
1. Unklarer Programmumfang:
Bei der Einführung eines umfangreichen Transformationsprogramms ist es von entscheidender Bedeutung, dass sich die gesamte Organisation über den Umfang einig ist. Überraschenderweise haben wir zahlreiche Fälle erlebt, in denen Programme mit einem weitgehend vereinbarten Umfang durchgeführt wurden, die Beteiligten, einschließlich der Mitglieder der Geschäftsleitung, jedoch unterschiedliche Auffassungen über die erwarteten Ergebnisse hatten. Das Ergebnis war: Die gelieferte Funktionalität war eine Überraschung und wurde als unnötig und nicht wertschöpfend wahrgenommen.
2. Den Status Quo wiederherstellen:
Die Einbeziehung derjenigen, die das derzeitige Geschäft betreiben, in den Transformationsprozess führt zu einer hohen organisatorischen Akzeptanz. Für viele Versicherer birgt dieser Ansatz jedoch auch Risiken. Teams, die im Status quo verwurzelt sind, tun sich möglicherweise schwer damit, über den Tellerrand zu schauen und sich vorzustellen, wie die neuesten Technologien die bestehenden Abläufe umgestalten können. Das Ergebnis: Die Versicherer investieren viel in neue Technologien, schaffen aber ungewollt ihre alten Prozesse neu.
3. Fehlen einer ganzheitlichen Zielarchitektur und eines Fahrplans:
Um erfolgreich zu sein, müssen Programme mit einer umfassenden Zielarchitektur und einer optimalen "Ist"-Ziel-Roadmap arbeiten. Andernfalls sind Lücken, Inkonsistenzen und doppelte Funktionen fast unvermeidlich, was zu einem nicht abgestimmten Informationsfluss führt. Wir haben zahlreiche Projekte beobachtet, bei denen in letzter Minute ungeplante Investitionen getätigt werden mussten, um fehlende Funktionen zu beseitigen, unterschiedliche Systeme aufeinander abzustimmen, komplexe Schnittstellen einzurichten und temporäre Komponenten zu schaffen, die schließlich wieder verworfen wurden.
4. Die technische Auswahl ist auf Kernsysteme beschränkt:
Bei der Auswahl wichtiger Komponenten wie zentraler Versicherungsplattformen neigen Versicherer dazu, langwierige Evaluierungsprozesse durchzuführen, um den besten Anbieter auszuwählen. Diese Entscheidungen sind jedoch oft mit einem impliziten "Full-Suite"-Ansatz verbunden, der fälschlicherweise davon ausgeht, dass alle Funktionen eines Anbieters sofort genutzt werden können. Das Ergebnis: Viele Versicherer geben übermäßig viel Geld aus, um schwache Funktionen des von ihnen gewählten Anbieters zu verbessern, anstatt sich für kostengünstigere, flexiblere Alternativen zu entscheiden.
5. Unzureichende Unterstützung durch externe Anbieter:
Versicherer greifen häufig auf externe Anbieter zurück, um Projektteams mit zusätzlichen Kapazitäten und Fachwissen zu verstärken. Diese Externen werden oft als befristete Arbeitskräfte eingesetzt, ohne dass sie direkt für das Ergebnis des Programms verantwortlich sind. Das Ergebnis: Große Gruppen von externen Dienstleistern können taktisch vorgehen und sich darauf konzentrieren, ihre Stunden abzurechnen, anstatt die Extrameile zu gehen, um den Erfolg des Projekts sicherzustellen.
6. Programmverwaltung:
Projektmanagement-Fähigkeiten sind in der Versicherungsbranche gut etabliert. Wir haben jedoch festgestellt, dass sich Projektmanagementbüros (PMOs) oft stark auf manuelle und administrative Aufgaben konzentrieren, wie das Erstellen von Statusberichten und das Ankreuzen von Kästchen, anstatt sicherzustellen, dass die Kästchen angemessen und konsistent sind und den gesamten Programmumfang umfassen. Das Ergebnis: Die Programme scheinen lange Zeit auf dem richtigen Weg zu sein, bevor sie unerwartet auf größere Hindernisse stoßen, die nicht vorher erkannt wurden.
Verbesserte Programmverwaltung für die Versicherungsbranche
TTE Strategy und trueLedger haben gemeinsam ein innovatives Programmmanagement-Framework entwickelt, das auf die spezifischen Bedürfnisse und Herausforderungen der Versicherungsbranche zugeschnitten ist. Aufbauend auf traditionellen Projektmanagement-Methoden gewährleistet unser Rahmenwerk eine aufmerksame Überwachung der wichtigsten Ausfallrisiken und geht gleichzeitig proaktiv auf häufige Hindernisse ein. Der Rahmen konzentriert sich auf die folgenden Schlüsselelemente:
1. Visualisierter Umfang:
Der Programmumfang wird durch die Verwendung von Anwendergeschichten greifbar und anschaulich gemacht, der Nutzen wird mit diesem visualisierten Umfang verknüpft und einem Nutzenverantwortlichen zugewiesen, der sich für die erfolgreiche Umsetzung einsetzt.
2. Konkrete Leitprinzipien:
Bevor Teams mit der Gestaltung von Zielprozessen, Betriebsmodellen usw. beauftragt werden, werden wichtige Leitprinzipien und KPIs festgelegt. Diese Grundsätze stellen sicher, dass innovative Ansätze und die neuesten Technologien einbezogen werden. Unabhängige Prüfer dienen als Qualitätskontrolle und -anfechter.
3. Umfassende Architektur und Fahrplan:
Entwicklung umfassender "Ist"- und "Soll"-Anwendungslandschaften, die die gesamte Karte der Omnichannel-Versicherungsfunktionen umfassen. Dieser Ansatz ermöglicht eine einfache Identifizierung von Funktionslücken, Überschneidungen und Bereichen, in denen die aktuelle Technologieauswahl unvollständig oder suboptimal ist. Die Beibehaltung dieser Karte während des gesamten Transformationsprozesses, einschließlich der stufenweisen Iterationsschritte, dient als Orientierungshilfe und Leitfaden für alle laufenden Programme und Projekte.
4. Hohes Engagement und Rechenschaftspflicht der externen Anbieter:
Genau wie die internen Mitarbeiter, deren Leistung und Prämien vom Projekterfolg abhängen, werden alle beteiligten externen Anbieter auf eine Weise unter Vertrag genommen, die ihre Vergütung an den Gesamterfolg des Programms bindet. Die geeignete kommerzielle Struktur sollte auf der Grundlage von Rollen und Zuständigkeiten gewählt werden, um eine Abstimmung zu gewährleisten.
5. Smart Contracting und Automatisierung der PMO-Governance:
Durch die Auswahl taktischer Kollaborationstools wird ein PMO-Betriebsrahmen geschaffen, der Governance- und Verwaltungsaufgaben automatisiert. Dieser Rahmen bietet Echtzeit-Transparenz und setzt Bandbreite frei, um sich auf Erkenntnisse und schnelle Entscheidungen zu konzentrieren.
TTE bietet in Zusammenarbeit mit trueLedger Projekt- und Programmüberprüfungen an, die darauf zugeschnitten sind, Versicherungsunternehmen bei der Bewertung ihrer spezifischen Projektrisiken und der Entwicklung von Strategien zur erfolgreichen Risikominderung zu unterstützen. Kontaktieren Sie uns, um Ihre Projekterfolgsquote in nur zwei bis sechs Wochen deutlich zu erhöhen.
