Drei von vier Strategien scheitern. Nicht, weil die Analyse falsch war. Nicht, weil die Richtung unklar war. Sondern weil die Organisation nicht in einer Weise geführt wurde, die sie mit Leben erfüllte.
Bei TTE haben wir mehr als 50 Transformationen in mittelständischen und großen Unternehmen begleitet. Das Muster ist einheitlich: Wenn die Strategie ins Stocken gerät, ist es selten ein Planungsfehler. Es ist eine Führungslücke, und sie ist das am meisten unterschätzte Ausführungsrisiko.
Jede Strategie erfordert eine eigene Führung
Der häufigste Fehler, den wir beobachten, ist folgender: Unternehmen, die grundlegend unterschiedliche strategische Ziele verfolgen, versuchen, mit demselben Modell zu führen. Die gleiche Führung. Dieselben Anreizstrukturen. Die gleiche Entscheidungsgeschwindigkeit.
Das ist ein Kategorienfehler.
Ein Unternehmen, das eine aggressive Marktexpansion vorantreibt, braucht eine befähigende, dezentralisierte Führung, die Raum für unternehmerische Initiative schafft und gleichzeitig die Teams an den Marktchancen orientiert. Ein Turnaround erfordert etwas grundlegend anderes: eine Führung, die schnell harte Entscheidungen trifft, die Organisation streng in die Pflicht nimmt und nicht auf einen Konsens wartet. Der Import des falschen Modells, wie kompetent die Führungskräfte auch sein mögen, führt zu genau dem falschen Ergebnis.
Der TTE unterscheidet sechs Strategie-Archetypen (siehe Grafik links)
Jede von ihnen stellt andere Anforderungen an die Art und Weise, wie Führung aussehen und sich verhalten muss: in Bezug auf Entscheidungsgeschwindigkeit, Risikotoleranz, Anreizgestaltung und organisatorische Komplexität.
Der Kontext ist ebenso wichtig wie die Strategie
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Der Strategie-Archetyp allein bestimmt jedoch nicht das erforderliche Führungsmodell. Der Kontext kalibriert es. Zwei Unternehmen mit identischen Strategien benötigen möglicherweise eine völlig unterschiedliche Führung, wenn das eine in einem stabilen, reifen Umfeld tätig ist und das andere mit einer sich schnell verändernden Wettbewerbsdynamik, regulatorischem Druck oder einer Belegschaft konfrontiert ist, die sich in einem frühen Stadium der Veränderungsbereitschaft befindet. TTE strukturiert die Kontextanalyse in drei Bereiche: Markt & Umfeld (Dynamik, Wettbewerbsintensität, Regulierungsdichte), Organisation (Entscheidungsgeschwindigkeit, Agilität, Veränderungsfähigkeit) und Menschen & Kultur (Fähigkeitsniveau, psychologische Sicherheit, Offenheit für Veränderungen). Jede Dimension verstärkt oder mildert die aus dem Strategiearchetyp abgeleiteten Führungsanforderungen. Das Ergebnis ist kein allgemeines Führungsmodell. Es ist ein kontextbezogenes Führungszielbild. Spezifisch für das Unternehmen, die Strategie und den Moment. |
Vom Zielbild zur Lücke zur Aktion
Wenn das Zielbild klar ist, ist die nächste Frage einfach: Wo ist die derzeitige Führung unzureichend?
Der TTE bildet die bestehende Führung in neun Dimensionen ab, die das Organisationsverhalten, die Interaktion der Führungskräfte und die Gestaltung des Führungssystems umfassen. Die Lückenanalyse zeigt auf, welche Dimensionen in welchem Ausmaß nicht mit der Strategie übereinstimmen. Auf dieser Grundlage können die Maßnahmen nach strategischer Relevanz priorisiert werden: Quick Wins, die eine Dynamik erzeugen, und strukturelle Veränderungen, die die richtige Führung langfristig verankern.
Der Einstieg ist bewusst praxisorientiert. Ein strukturierter halbtägiger Workshop, vorbereitet mit individuellen Vorgesprächen und einer Vorabbewertung, ist oft ein guter Ausgangspunkt, um ein erstes Zielbild der Führung und einen Entwicklungsfahrplan abzuleiten.
Führung als Gestaltungsfrage
Der vorherrschende Ansatz für die Entwicklung von Führungskräften betrachtet Führung als eine Kompetenz, die bei Einzelpersonen aufgebaut werden muss. Wir vertreten eine andere Auffassung.
Führung ist ein System, das im Einklang mit der Strategie und dem Kontext entwickelt werden muss. Damit verschiebt sich die Frage von “Wie entwickeln wir bessere Führungskräfte?” zu “Welche Führung erfordert unsere Strategie tatsächlich und wie schließen wir die Lücke?”
Welche Anforderungen stellt Ihre Strategie an Ihr Führungsteam?
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Wenn Ihre Strategie noch nicht die gewünschte Wirkung zeigt, ist die Ausrichtung der Führung die erste Anlaufstelle, nicht die letzte. Was verlangt Ihr Strategie-Archetyp von der Art und Weise, wie Sie führen? Und wie weit ist Ihre derzeitige Führung von diesem Bild entfernt? |
