TTE Strategy ist die #1 mittelständische Strategieberatung 2020 laut WiWo

Close

Author
Pierre Michaels
Pierre
Michaels

Die Rolle des Project Management Office in agilen Organisationen

23.10.2019
PostImage

Flexibel, innovativ, selbstorganisiert: Agile Methoden gelten als der neue Goldstandard, wenn es darum geht, Organisationen auf der Gewinnerstraße in die digitale Zukunft zu führen. „How Agile Teams Can Help Turnarounds Succeed“, titelte Harvard Business Review in einem lesenswerten Artikel, in dem das Potenzial agiler Methoden für große Transformationsprojekte aufgezeigt wird.

Auf dem Weg zum Business-Meeting werben schon in der Bahnhofsbuchhandlung quietschbunte Broschüren und Magazine damit, der ultimative Crashkurs für Scrum und die agile Business-Welt zu sein.

Agiles Arbeiten ist aber nicht nur beim Business-Talk in aller Munde. Es hat auch – und zwar weit über die Software-Entwicklung hinaus – seinen Weg in die Praxis des Projektmanagements gefunden. Und dafür gibt es nachweislich gute Gründe: Richtig umgesetzt, beschleunigen agile Methoden die Markteinführung von Produkten (Time-to-Market), stärken die Innovationsfähigkeit des Unternehmens und die Motivation der Mitarbeiter und sorgen so letztlich für höhere Umsätze.

Zumindest wenn alles gut funktioniert. Denn uns als Projektmanagement-Experten zeigt sich in der Praxis immer öfter auch ein anderes Bild: Viele Unternehmen drohen bei der Umstellung auf agile Methoden wie Scrum oder Kanban von innen her auszulaugen. Die Folge sind frustrierte Mitarbeiter und verzweifelte Chefs, denen die wunderbaren Versprechungen des agilen Manifests, das bereits 2001 gemeinsam von 17 Softwareentwicklern verfasst wurde, Tag für Tag wie Hohn in den Ohren klingen.

Nach unserer Erfahrung liegt das allzu häufig daran, dass bei der agilen Transformation das Kind sprichwörtlich mit dem Bade ausgeschüttet wird. Das betrifft besonders den Umgang mit einem wertvollen organisatorischen Instrument im Unternehmen: dem Project Management Office (PMO).

Wie das Project Management Office zwischen die Fronten geriet

Der Grund dafür ist leicht auszumachen. In den meisten Ratgebern, Management-Seminaren und Fortbildungen zu agilen Methoden kommt das Project Management Office schlicht und einfach nicht vor. Das ist mit Kenntnis der Materie auch durchaus zu verstehen. Schließlich tragen viele PMOs selbst eine Mitschuld an der Verkrustung und Trägheit ihrer Organisationen. Ihre Funktion beschränkt sich zu oft auf die einer Kontrollinstanz: es überwacht in erster Linie die Kosten, Richtlinien, Vorgaben und Prozesse. So wird die Bedeutung der Gantt-Charts größer als die Frage, ob sich das ganze Projekt überhaupt noch im Gleichgewicht befindet.

Andererseits führt die Abwesenheit des PMO in vielen agilen Ansätzen spiegelbildlich dazu, dass viele PMOs äußerst kritisch bis abwehrend reagieren, wenn in ihrer Organisation die agile Transformation vor der Tür steht. Und auch diese Skepsis ist sehr nachvollziehbar. Viele Unternehmensführungen stellen sich tatsächlich die Frage: „Kann das PMO weg, wenn der Agile-Coach anklopft?“ Da geht es schnell und Kompetenzen, Positionen und nicht zuletzt auch Existenzen.

Auf diese Weise entstand in den letzten Jahren der Mythos, dass PMO und agiles Arbeiten nicht miteinander kompatibel seien. Er beruht jedoch auf einem Missverständnis. Es liegt in der falschen Vorstellung von der Funktion des PMO. Ein PMO sollte im Unternehmen kein Schattendasein als administrative Stabsstelle fristen. Mit der richtigen strategischen Ausrichtung als Activist PMO kann es vielmehr dabei helfen, Veränderungen in der Organisation aktiv zu initiieren, voranzubringen und zu beschleunigen.

Wie sich das Activist PMO in die agile Transformation einbringen kann

Um diese wichtige Aufgabe übernehmen zu können, muss das Project Management Office neu ausgerichtet werden: als Kompetenzzentrum für die agile Transformation, in dem nicht die Kostenkontrolle, sondern die Frage der Wertschöpfung im Mittelpunkt eines stärker strategisch geprägten Denkens steht. Dabei ist es wichtig, die Mitarbeiter des PMO frühzeitig in den Transformationsprozess einzubeziehen.

Denn diese verfügen in der Regel neben ihren Projektmanagement-Skills, die weiterhin gebraucht werden, auch über ein gutes „politisches“ Gespür, das für die kommenden Veränderungen wichtig ist. Die veränderte Aufgabenbeschreibung zeigt aber auch, dass sich die Rolle der Mitarbeiter im Project Management Office mit der agilen Transformation etwas verschieben kann: Sie rücken stärker in die Position von Moderatoren (im Gegensatz zu Kontrolleuren) und müssen neben den neuen Tools und Prozessen auch einen dynamischeren kooperativen Führungsstil beherrschen.

Für die intensive Einbeziehung des PMO in die agile Transformation spricht daneben noch ein zweiter Grund: Keine Organisationen kann von heute auf morgen ihre Strukturen auf links drehen und komplett agil arbeiten. Agil zu werden ist vielmehr ein Prozess, der sich über eine lange Zeitspanne dehnen kann. In der Praxis bedeutet das: im Unternehmen laufen agile und klassisch gemanagte Prozesse, Teams und Projekte parallel. Das Project Management Office kann in dieser Übergangsphase zwischen Stakeholdern, Product Ownern und weiteren Akteuren und Teams vermitteln.

Aufgabenbereiche für das agile Project Management Office

In welchen Bereichen ein Activist PMO die agile Transformation im Unternehmen genau unterstützt, ist von Organisation zu Organisation unterschiedlich. Ein agiles PMO sollte aber grundsätzlich Aktivitäten in den folgenden drei Feldern in Betracht ziehen:

  • Die Aktivierung der Mitarbeiter: Die Umstellung auf agile Methoden wie Scrum oder Kanban erfordert Investitionen in das Know-how der Mitarbeiter. Das beginnt mit Schulungen, für die Coaches rekrutiert und Trainings organisiert werden müssen. In diesem Prozess können Mitarbeiter beispielsweise zum Scrum-Master weitergebildet werden, während die Teams an die neuen Arbeitsweisen – wie die Planung von Sprints – herangeführt werden. Daneben sollten die Teams auch nach der Umstellung auf agiles Arbeiten weiterhin begleitet werden, um sicherzustellen, dass der eingeschlagene Weg nicht an der einen oder anderen Stelle unterlaufen wird.
  • Die Unterstützung der Teams: Agile Methoden können die einzelnen Teams dazu verleiten, sich als abgeschottete Einheit nur auf ihre eigenen Ziele zu fokussieren. Das PMO kann dafür Sorge tragen, dass auch teamübergreifende Aufgaben weiterhin in der Organisation erfüllt werden. Das gilt zum Beispiel für die Einrichtung von Communities of Practice, die Verwaltung gebräuchlicher Tools, die Koordination der Teams untereinander oder ihre Zusammenarbeit mit Bereichen wie Human Resources.
  • Das Management von Projekten: Das PMO kann die Product Owner bei ihren wöchentlichen Statusberichten unterstützen oder die agilen Teams mit Informationen zu Compliance-Richtlinien versorgen. Darüber hinaus kann das PMO als Gatekeeper beim Aufsetzen neuer Projekte fungieren und so mit Blick auf die gesamte Organisation darauf achten, dass das Projekt-Aufkommen nicht den Workload des Unternehmens sprengt.

Goodbye, PMO: Neues Zeitalter, neuer Name?

Manche Unternehmen versuchen intern ein Zeichen zu setzen, indem sie das PMO quasi über Nacht umbenennen – zum Beispiel in „Scrum-Zentrum“. Ein solcher Schritt soll den starken Willen beim Umbau der Organisation zusätzlich unterstreichen. Aus unserer Erfahrung entpuppt sich diese Strategie psychologisch jedoch schnell als Eigentor.

Denn die Umstellung auf agile Methoden wird in fast jedem Unternehmen von einem Teil der Mitarbeiter zumindest am Anfang skeptisch beäugt. Deshalb ist es enorm wichtig, von Beginn an bei allen Beteiligten Vertrauen zu schaffen. Eine einfache Namensänderung wirkt da eher kontraproduktiv – oder sind alle PMO-Mitarbeiter über Nacht zu Scrum-Experten geworden? Außerdem wird auf diese Weise das Vertrauen in das PMO geschwächt, weil es mit der Umbenennung für kritische Mitarbeiter zu „Feindesland“ geworden ist.

Sie wollen wissen, wie Sie die agile Transformation in Ihrem Unternehmen mit Hilfe eines modernen PMO-Ansatzes effektiver voranbringen können? Machen Sie den PMO Health-Check!

 

 



The Team
Enablers



IMPRESSUMDATENSCHUTZ

// Set to the same value as the web property used on the site var gaProperty = 'UA-62890205-1'; // Disable tracking if the opt-out cookie exists. var disableStr = 'ga-disable-' + gaProperty; if (document.cookie.indexOf(disableStr + '=true') > -1) { window[disableStr] = true; } // Opt-out function function gaOptout() { document.cookie = disableStr + '=true; expires=Thu, 31 Dec 2099 23:59:59 UTC; path=/'; window[disableStr] = true; alert('Google Analytics deactivated.') } (function(i,s,o,g,r,a,m){i['GoogleAnalyticsObject']=r;i[r]=i[r]||function(){ (i[r].q=i[r].q||[]).push(arguments)},i[r].l=1*new Date();a=s.createElement(o), m=s.getElementsByTagName(o)[0];a.async=1;a.src=g;m.parentNode.insertBefore(a,m) })(window,document,'script','//www.google-analytics.com/analytics.js','ga'); ga('create', 'UA-62890205-1', 'auto'); ga('send', 'pageview'); Privacy Imprint