Project Management Office: Was Sie im Zeitalter strategischer Transformation über PMO wissen sollten

Die Business-Welt befindet sich im Umbruch: Die Volatilität vieler Geschäftsbereiche und Branchen hat rasant zugenommen. Hielten sich laut Harvard Business Review Unternehmen vor fünf Jahrzehnten noch für durchschnittlich 75 Jahre im Fortune-500-Index, so sind es heute weniger als 15 Jahre. Das Zeitalter der Globalisierung und Digitalisierung eröffnet Unternehmen viele Chancen, stellen sie aber auch vor neue Herausforderungen.

In diesem Umfeld kommt es für das Management immer mehr darauf an, ein Unternehmen strategisch und mit nachhaltigem Erfolg in die digitale Zukunft zu führen. Die Herausforderung besteht darin, die richtigen Stellschrauben zu identifizieren, strategische Richtungsentscheidungen besonnen zu treffen und bei der Umsetzung fokussiert vorzugehen, um mit den Anforderungen der Zeit Schritt zu halten. In diesem Beitrag erläutern wir Ihnen, wie ein agiles und effektives Project Management Office (PMO) dazu einen wichtigen Beitrag leisten kann, welche Aufgabe ein PMO bei der Priorisierung und Strukturierung strategischer Transformationsaufgaben übernehmen kann und wie Sie ein PMO erfolgreich aufbauen.

Wofür steht Project Management Office?

Als Project Management Office bezeichnet man die Organisationseinheit innerhalb eines Unternehmens, deren Aufgabe darin besteht, die Durchführung von Projekten effizienter zu gestalten und durch einen Fokus auf strategische Transformation echten Mehrwert zum Unternehmenserfolg zu leisten. Dabei unterstützt es eine erfolgreiche Implementierung in dreierlei Hinsicht:

• Als Portfoliomanagement, in dem alle Projekte eines Unternehmens zusammengefasst sind.
• Als Programmmanagement, in dem mehrere Einzelprojekte gebündelt sind, die gemeinsam ein übergeordnetes Ziel verfolgen.
• Als Projektmanagement, das gezielt auf einzelne Projekte zugeschnitten ist.

Ein effektives PMO übernimmt im Idealfall auf all diesen drei Ebenen Verantwortung und führt die geplanten Projekte so zum Ziel.

Was sind die Aufgaben eines PMOs?

Die Aufgabenbereiche eines PMOs lassen sich weder durch Fachliteratur, noch durch Best-Practice-Beispiele allgemeingültig definieren. Jedes Unternehmen legt nach seinen eigenen Bedürfnissen die jeweiligen Anforderungen an sein Project Management Office fest, welche von Faktoren wie Größe, Branche, Struktur und Zielen des Unternehmens abhängen.

Gleichzeitig lassen sich zwei grundsätzliche PMO-Ausrichtungen unterscheiden: Administrative PMOs konzentrieren sich auf Methoden und Standards (das WIE), während sich aktivistische PMOs auf die Priorisierung, das Challengen und die Steuerung von Initiativen fokussieren (das WAS). Die wichtigsten möglichen Aufgaben für ein PMO lassen sich wie folgt auf einen gemeinsamen Nenner bringen:

• Strategie: Das PMO kann auf höchster Ebene die Ausrichtung des Unternehmens für das Portfolio-, Programm- und Projektmanagement bestimmen und an die strategischen Ziele des Unternehmens anpassen, sowie unternehmensweite Projekte und strategische Maßnahmen strukturieren.
• Standardisierung: Das PMO kann für das Projekt-Management im Unternehmen als Excellence-Center einheitliche Vorgaben für Standards, Methoden, Qualitätsanforderungen und Richtlinien im Unternehmen erstellen.
• Organisation: Das PMO kann projektbezogene Services und Tools zur Unterstützung einer Geschäftseinheit bereitstellen und verwalten sowie unternehmensübergreifend alle Projekte und zur Verfügung stehenden Ressourcen koordinieren.
• Operativer Support: Das PMO kann temporäre Dienste zur Unterstützung eines bestimmten Projekts oder Programms anbieten. Moderne PMO-Ansätze wie „Activist PMO“ setzen zudem strategische Impulse, stellen Projektinhalte konstruktiv in Frage mit dem Ziel, die Projektergebnisse für das Unternehmen zu verbessern.
• Controlling: Das PMO überwacht die Zielerreichung der Projekte und unternehmensweiten Transformationsprogramme und schafft Transparenz für die Unternehmensführung. Es überprüft zudem die Effektivitäts- und Effizienzsteigerung des Projektmanagements im Unternehmen und sichert die Einhaltung bestehender Methoden und Standards.
• Wissensmanagement: Das PMO kann die Projektarbeit durch Bereitstellung oder Organisation von Coachings und Trainings für die Mitarbeiter im Projektmanagement unterstützen. Daneben dient es als zentrale Stelle für die Verwaltung aller Projekte und Programme und ist für die übergreifende Projektdokumentation zuständig.

Wo sollte ein PMO im Unternehmen angesiedelt sein?

Das Project Management Office fungiert im Tagesgeschäft in erster Linie als Dienstleister innerhalb des Unternehmens. Sein Erfolg hängt deshalb ganz wesentlich davon ab, wie zufrieden die Stakeholder in ihrer Rolle als Kunden mit dem PMO sind. Damit dies funktioniert, müssen die Stakeholder und ihre Erwartungen frühzeitig in den Aufbau und die Arbeit des PMOs einbezogen werden. Aus diesem Grund ist es außerdem unerlässlich, Ziele zu definieren und die Kompetenzen des PMOs innerhalb des Unternehmens genau festzulegen. Wichtig ist dabei: Das PMO muss in einer Position sein, die es ihm ermöglicht, die gesetzten Ziele auch durchsetzen zu können.

Übernimmt ein PMO in erster Linie operative und organisatorische Aufgaben, sollte es in der Nähe des Abteilungsleiters der jeweiligen Business-Unit angesiedelt sein. Soll es hingegen die strategische Projektleitung übernehmen, ist es unerlässlich, das PMO in direkter Verantwortung der Unternehmensführung anzuordnen. Nur so bekommt es im Unternehmen gegenüber den unterschiedlichen Abteilungen das nötige hierarchische Gewicht, um seine Funktion effektiv auszufüllen.

Wie kann ein PMO in einer Organisation aufgebaut werden?

Es gibt keine einheitliche Blaupause für das einzig wahre Project Management Office, da sich jedes PMO nach den spezifischen Anforderungen des jeweiligen Unternehmens richtet. Dennoch gibt es einige Kernpunkte, die Sie bei der erfolgreichen Installation eines PMOs in Ihrem Unternehmen beachten sollten.

Vor dem Aufbau eines PMOs ist es unerlässlich, die genauen Ziele zu definieren, die das PMO für das Unternehmen erreichen soll, und daraus resultierend die Aufgaben festzulegen, die es übernehmen kann. Beginnen Sie mit einer Analyse des Ist-Zustands des Projektmanagements im Unternehmen und fragen Sie sich, welche Erwartungen an den Aufbau geknüpft werden. Dazu sollten alle relevanten Aspekte des Projektmanagements – Strategien, Methoden, Prozesse etc. – erfasst werden und zusätzlich die bisherigen Erfahrungen mit abgeschlossenen und laufenden Projekten beachtet werden.

In einem zweiten Schritt erstellen Sie ein Konzept für den Aufbau des PMOs. In dieses Konzept sollten drei Fragen mit einfließen:

• Welche Aufgaben soll das neue PMO im Unternehmen erbringen: Soll es administrativ oder aktivistisch tätig sein – und welche Projektmanagement-Dienstleistungen sollen beim PMO angesiedelt werden?
• Wer sind die Stakeholder des PMOs: Welche Abteilungen innerhalb der Unternehmensstruktur sind von der Einrichtung der neuen PMO-Einheit direkt und indirekt betroffen?
• Welcher konkrete Business-Value soll für das Unternehmen durch die Schaffung des PMOs generiert werden?

Wie in allen Organisationen sorgt die Etablierung einer neuen Einheit auch in einem Unternehmen zunächst für Unsicherheit bei den vorhandenen Akteuren. Gerade von Projektleitern werden PMOs häufig als zusätzliche Kontrollinstanz wahrgenommen. Damit diese nicht in Ablehnung umschlägt, ist es enorm wichtig, die Mitarbeiter auf diesem Weg möglichst frühzeitig an Bord zu holen. Das funktioniert am besten mit großer Transparenz und unter Einbezug aller Stakeholder. Schließlich soll ein PMO die Unternehmensführung und die Projektleiter gleichermaßen dabei unterstützen, strategische Transformationsprogramme optimal miteinander zu verzahnen. Dadurch leisten PMOs auch einen wichtigen Beitrag zum Erfolg aller Einzelprojekte.

In der Praxis hat es sich bei der Implementierung von PMOs bezahlt gemacht, sehr genaue Ziele zu definieren. Soll ein PMO beispielsweise alle Projekte eines Bereichs unterstützen – oder sich auf die zehn aus strategischer Sicht wichtigsten Projekte konzentrieren? Organisationen, die von Anfang an darauf achten, möglichst kurzfristig Ergebnisse zu erreichen, steigern die Akzeptanz für das PMO im Unternehmen. Um diesen positiven Effekt zu erreichen, sollte die neue Abteilung zu Beginn nicht mit zu vielen Aufgaben und Verantwortlichkeiten überfrachtet werden. So kann sie mit der Zeit wachsen und für Unternehmen und Mitarbeiter zum Erfolg werden.

Wie sind die Erfahrungen mit PMOs in der Unternehmenspraxis?

Einen interessanten Einblick zu dieser Frage gibt eine Studie der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. und Hochschule für Wirtschaft und Umwelt Nürtingen-Geislingen. Sie basiert auf der Befragung von mehr als 250 PMO-Professionals in Unternehmen. Die wichtigsten Ergebnisse im Überblick:

• Als wichtigster Erfolgsfaktor wird branchenübergreifend die passende Ausgestaltung des PMOs innerhalb des Unternehmens gesehen.
• 94 Prozent der Befragten beurteilen den Mehrwert von PMOs als „groß“ oder „sehr groß“.
• Der größte Mehrwert von PMOs entsteht durch die Vermeidung von Doppelarbeit im Unternehmen.
• Eine quantitative Erfolgsmessung erhöht die Akzeptanz von PMOs innerhalb des Unternehmens.
• Die der Einbindung der PMOs in strategische Prozesse ist bei der Mehrheit der Unternehmen noch zu schwach ausgeprägt.

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