Steuerungsmodell & Organisationsdesign für einen internationalen Marineverteidigungskonzern

Strategic clarity
TTE Strategy arbeitete eng mit dem PMO sowie CEO, CFO und COO des Kunden zusammen, um aus unterschiedlichen Steuerungslogiken und lokalen Organisationsstrukturen ein konsistentes gruppenweites Zielbild zu entwickeln. Basierend auf zentralen Elementen des CLEAR- Frameworks schuf das Projekt Transparenz über Werttreiber, Governance-Lücken und bestehende Verantwortlichkeiten und überführte diese in eine integrierte Steuerungslogik. 

Der Fokus ging dabei bewusst über reine KPI- und Governance-Themen hinaus. Im Zentrum stand die Frage, wie Führung, Verantwortlichkeiten und Entscheidungswege künftig über Zentrale, Geschäftseinheiten und Werftstandorte hinweg organisiert werden sollen.

Execution that sticks
Das Projekt wurde von Beginn an konsequent auf Umsetzbarkeit ausgerichtet. Governance-Mechanismen, Führungsstrukturen und organisatorische Entscheidungen orientierten sich eng an den operativen Realitäten innerhalb des Werftnetzwerks und wurden mit bestehenden Entscheidungs- und Eskalationsprozessen verzahnt. 

Ein besonderer Fokus lag auf klaren Verantwortlichkeiten über Geschäftseinheiten und Werftstandorte hinweg, darunter Führungsebenen, funktionale und disziplinarische Führungsstrukturen sowie ausgewählte Personalunionen dort, wo integrierte Verantwortung organisatorisch sinnvoll war. Dadurch entstand kein theoretisches Zielmodell, sondern eine Struktur, die innerhalb der bestehenden Organisation praktikabel und steuerbar ist. 

Co-Creation for real buy-in
Das Projekt folgte einem konsequent kollaborativen Ansatz über sämtliche Organisationsebenen hinweg. Gemeinsam mit CEO, CFO, COO, Werftleitungen, internationalen Führungsteams sowie dem kundeninternen PMO wurden operative Spannungsfelder, unterschiedliche Erwartungshaltungen und bestehende Steuerungsherausforderungen innerhalb der Gruppe offen adressiert. 

In iterativen Co-Creation-Formaten entwickelte das Team gemeinsam Führungsprinzipien, Governance-Strukturen und organisatorische Leitplanken für die zukünftige Zusammenarbeit innerhalb der Organisation. Ownership wurde dadurch nicht erst am Ende übergeben, sondern über den gesamten Projektverlauf hinweg aufgebaut. Das Ergebnis war kein Top-down-Modell, sondern eine gemeinsam entwickelte Organisations- und Steuerungslogik. 

Das Projekt etablierte ein konsistentes Steuerungs- und Organisationsfundament über die gesamte Gruppe hinweg und schuf damit die Grundlage für ein diszipliniertes Performance Management sowie zukünftige organisatorische Skalierbarkeit.  

Aus Business-Sicht ermöglichte das Steuerungsmodell eine deutlich klarere Verknüpfung von EBIT-Zielen, Effizienzanforderungen und Meilensteinerreichung über Geschäftseinheiten und Werftstandorte hinweg. Standardisierte KPI-Logiken, Governance-Strukturen und Entscheidungsprozesse erhöhten die Transparenz und stärkten die Fähigkeit der Organisation, Performance gruppenweit konsistent zu steuern. 

Aus organisatorischer Sicht entwickelte das Projekt ein zukunftsfähiges Zielbild über Zentrale, Geschäftseinheiten und Werftstandorte hinweg. Klare Verantwortlichkeiten, abgestimmte Führungsstrukturen und harmonisierte Governance-Prinzipien sorgten für mehr organisatorische Klarheit und reduzierten strukturelle Unschärfen an Schnittstellen und über Managementebenen hinweg. 

Auch auf People-Ebene stärkte das Projekt das Alignment zwischen C-Level, Werftmanagement und PMO. Durch die enge Einbindung relevanter Stakeholder über den gesamten Designprozess hinweg entstand Ownership für das zukünftige Steuerungs- und Organisationsmodell sowie ein gemeinsames Verständnis darüber, wie Performance und Verantwortlichkeiten künftig gesteuert werden sollen. 

Die Transformation wurde gemeinsam mit dem Führungsteam gestaltet und vorangetrieben. 

CEO, CFO, COO, nationale und internationale Werftleitungen sowie das interne PMO waren aktiv in das Projekt eingebunden. Durch Interviews, gemeinsame Design-Sessions und Entscheidungsworkshops wurde sichergestellt, dass alle relevanten Perspektiven im finalen Steuerungsmodell berücksichtigt wurden. 

Das PMO fungierte dabei als zentraler Anker für Kontinuität und gruppenweite Abstimmung, während das C-Level die Transformation sichtbar unterstützte und vorantrieb. Dieses klare Leadership-Commitment war entscheidend, um Glaubwürdigkeit, Alignment und Ownership über die verschiedenen Standorte hinweg aufzubauen.