Von Komplexität zu Klarheit: Neuausrichtung der Vertriebsorganisation & SG&A Rightsizing bei einem börsennotierten Spezialchemiekonzern

Strategic clarity
TTE Strategy arbeitete als dediziertes Team direkt mit dem Strategy & Value Creation Team sowie dem COO des Kunden zusammen, wobei Entscheidungen über den gesamten Projektverlauf hinweg eng abgestimmt und validiert wurden. Basierend auf zentralen Elementen des CLEAR-Frameworks schuf das Projekt zunächst ein gemeinsames, faktenbasiertes Verständnis der tatsächlichen SG&A-Baseline sowie der Spanne zur Shareholder-Zielsetzung und erzeugte damit Klarheit hinsichtlich Ambition und Handlungsfeldern vor Beginn der Designphase. Aufbauend darauf wurden konkrete Einsparziele pro Geschäftseinheit definiert, die gesamten SG&A-Kosten im Rahmen eines Outside-in-Vergleichs mit ausgewählten Unternehmen verglichen sowie ein Bottom-up Kosteneinsparungs-Framework entwickelt. 

Execution that sticks
Das Projekt wurde konsequent auf unmittelbare P&L-Wirkung sowie Umsetzungsfähigkeit ausgerichtet. Das Bottom-up Kosteneinsparungs-Framework schuf die operative Grundlage für ein umfassendes SG&A-Transformationsprogramm in Phase 2. 
Auch auf Produktionsstandortebene wurde dieselbe umsetzungsorientierte Logik angewandt: Gemeinsam mit der Standortleitung wurde die bestehende Struktur analysiert, ein Zielbild entwickelt sowie ein validierungsfähiger Fahrplan zur Unterstützung der Umsetzung abgeleitet. 

Co-Creation for real buy-in
Im Rahmen der Neuausrichtung der Vertriebsorganisation kamen konsequent Co-Creation-Prinzipien zum Einsatz. In engen, iterativen Formaten mit den Vertriebsverantwortlichen aller vier Geschäftseinheiten wurden bestehende Strukturen und FTE-Allokationen hinterfragt und gleichzeitig Ownership für das Zielbild aufgebaut. Derselbe kollaborative Ansatz prägte auch die Arbeit auf Produktionsstandortebene und stellte die Verzahnung strategischer Zielsetzungen mit operativen Realitäten sicher. 
Das Ergebnis war keine Top-down-Empfehlung, sondern eine gemeinsam entwickelte, umsetzungsfähige Lösung mit klar verankerter Verantwortung über alle relevanten Ebenen der Organisation hinweg. 

Die Ergebnisse basieren auf drei zentralen Erfolgsfaktoren: 

Im Bereich SG&A wurde eine transparente, adressierbare Baseline geschaffen, der Einsparbedarf über verschiedene Szenarien hinweg quantifiziert und auf die Geschäftseinheiten heruntergebrochen sowie ein Bottom-up Kosteneinsparungs-Framework als Grundlage für die Umsetzung in Phase 2 etabliert. 

In der Vertriebsorganisation konnten Einsparungen von 30–40 % über vier Geschäftseinheiten hinweg realisiert werden. Gleichzeitig wurden strukturelle Unklarheiten durch klare Rollen, Schnittstellen und Governance-Strukturen beseitigt. Ein vollständig umsetzungsreifes Übergabepaket (Transfermatrizen, Stellenbeschreibungen, Organigramme) ermöglicht es dem Kunden, unmittelbar in die Umsetzung zu gehen. 

Für den zentralen Produktionsstandort wurde ein Zielorganisationsmodell entwickelt, das konkrete Einsparhebel sowie ein AI-/Automatisierungskonzept umfasst und damit die Grundlage für zukünftige Effizienzsteigerungen und Skalierbarkeit legt.

Das TTE Strategy Team arbeitete eng mit dem Strategy Team und dem COO des Kunden zusammen. Die Vertriebsverantwortlichen aller vier Geschäftseinheiten waren durchgehend in den Organisationsdesignprozess eingebunden. So basierten strukturelle Entscheidungen konsequent auf operativer Realität, und klare Verantwortlichkeiten wurden von Beginn an verankert. Im Arbeitspaket zum Produktionsstandort arbeitete die Standortleitung als zentraler Partner an der Analyse des Ist-Zustands und der Entwicklung des Zielbilds mit. 

Ownership wurde nicht am Ende übergeben, sondern über den gesamten Projektverlauf hinweg aufgebaut. Alle wesentlichen Entscheidungen und Designoptionen entstanden in enger Zusammenarbeit mit den relevanten Stakeholdern: Strategieteam und Vorstand in Bezug auf Ambition und Zielwerte, Vertriebsverantwortliche beim Organisationsdesign, HR bei Rollenprofilen und Umsetzungslogik sowie die Standortleitung beim Zielbild des Produktionsstandorts. Das Ergebnis war keine Top-down-Empfehlung, sondern eine gemeinsam entwickelte Lösung, die von den Beteiligten getragen und verantwortet wird.