Coronakrise: Warum Unternehmen die Jungen jetzt an den Entscheidungstisch bringen müssen

Schönwetterkapitäne – das seien die Managerinnen und Manager der letzten zehn Jahre. Noch nicht ausreichend Krisen-erfahren, um mit der schwersten Situation seit dem Zweiten Weltkrieg zurecht zu kommen. Das hört man immer wieder, wenn über die heutige Generation der jüngeren Führungskräfte gesprochen wird. Tatsächlich dürfte kaum eine Generation besser für das Überwinden der jetzigen Krise gewappnet sein als diese Managerinnen und Manager zwischen Generation Golf und Y, sagt Lars Linnekogel, Gründer und Geschäftsführer der Strategieberatung TTE Strategy.

1. ‚Purpose‘ keine Mode: Sie wissen, wie viel für sie auf dem Spiel steht

Wer heute Mitte 30 bis Mitte 40 ist, der weiß, was auf dem Spiel steht: die eigene Karriere wird langfristig massiv von dieser Krise beeinflusst werden. Genauso wie das Leben der eigenen Familie und Kinder. Die Notwendigkeit, jetzt maßgebliche Entscheidungen für einen langfristigen, obgleich ungewissen Zeithorizont zu treffen, ist für kaum jemand persönlich so bedeutsam wie für diese Alterskohorte. Dieser faktische, spürbare Druck wird dazu führen, dass junge Mangerinnen und Manager nach verantwortungsvollen und nachhaltigen Lösungen für das Jetzt und für die Zukunft zugleich suchen werden. Sie wissen: Es geht nicht nur darum, kurzfristig zu überleben. Sondern für die lange Frist die richtigen Investitionen zu tätigen. Sie brauchen ‚Purpose‘ nicht als Mode – er ist die Grundlage für ihre Entscheidungen.

2. Unsicherheit als ständiger Begleiter: Sie wurden mit permanenter Veränderung sozialisiert

Das Ende des neuen Marktes, 9/11, die Wirtschafts- und Finanzkrise, der Aufstieg der Tech-Giganten: Kaum eine Generation zuvor hat in einer solch kurzen Zeit so viele Veränderungen in kurzer Abfolge, nahezu gleichzeitig erlebt. Wer heute in seinen Dreißigern ist, der ist vom Tag seines Schulabschlusses gewohnt, in sehr unsicherem Terrain zu agieren. Denn Trends von heute, können Morgen schon vorbei sein. Nicht umsonst erschien die Generation Y, die jetzt selbst die Führung übernimmt, ihren Vorgängern oft als sprunghaft-entscheidungsfreudig und sicherheitsorientiert zugleich. Leistungs- und Freizeitbetont gleichermaßen. Verwöhnt und zugleich doch stark gefordert. Managerinnen und Managern dieser Generation gelingt es aufgrund dieser Sozialisierung darum teils rasant schnell, sich neuen Rahmenbedingungen anzupassen und ihre Entscheidungs- und Verhaltensparameter zu adaptieren. Sie sind wie gemacht für eine Zeit, die vielleicht die größte Veränderung der letzten zwanzig Jahre mit sich bringt.

3. Geboren im Tech-Zeitalter: Sie müssen ‚digital‘ nicht erst noch lernen

Wer heute führt, der hatte schon in der Uni Facebook. Für den war das iPhone oft das erste Smartphone – sämtliche Vorgänger hat er übersprungen. Die ‚Digital Natives‘ sind in der Führungsetage angekommen. Und sie haben auch zuletzt schon anders als ihre Vorgänger gearbeitet: sie haben für einen neuen Boom in der Gestaltung der Arbeitswelt gesorgt – weit vor Corona. Home Office, Remote Work, Sabbaticals – was sich für viele Menschen jetzt erst materialisiert, ist von den Jüngeren schon viel länger eingesetzt worden. Gerade jetzt wechseln sie ihren Arbeitsmodus eigentlich gar nicht: sie kommen vielmehr in den Genuss, ihn endlich im ‚New Normal‘ komplett auskosten zu können. Um damit flexibler, ergebnisorientierter und freier arbeiten zu können. Was manch gedienten Wirtschafts-Kommandeur nach wie vor schwer irritiert und auch frustriert, beflügelt die jüngeren Rivalinnen und Rivalen aktuell eher. Sie müssen ‚digital‘ nicht mehr lernen. Sie leben das.

4. Emotionale Intelligenz als Kernkompetenz: Sie hinterfragen sich intensiv selbst

Wie viele erfahrene Manager haben immer wieder darüber gestöhnt: diese Jungen wollen pausenlos Feedback haben, stets wissen, wo sie stehen. Sie bringen zudem viel zu viele ‚Gefühle‘ mit ins Business ein. Bei allen Problemen, die falsche Feedback-Kulturen zutage gefördert haben, kann man eins konstatieren: die Jüngeren hinterfragen sich seit jeher massiv selbst. Sie wollen wissen, was sie können, wo sie stehen, ob sie noch auf dem richtigen Weg sind – fachlich wie menschlich. Um sich und ihre Arbeit auf dieser Basis immer wieder neu auszurichten. Sie erkennen Fehler und korrigieren diese. Als Führungskräfte achten sie intensiver auf sich und diejenigen, die sie führen. Sie bringen genau die emotionale Intelligenz mit, die immer stärker als Kernkompetenz nachgefragt wird. Sie begründen damit eine neue Art des Führens, die stärker auf Einbindung, Reflexion und Menschlichkeit setzt.

5. Bestätigung neuer gesellschaftlicher Normen: Sie sind im Kern ökologisch und nachhaltig geprägt

In unserer modernen Demokratie gab es selten eine so enge Verzahnung von Wirtschaft, Politik und Gesellschaft. Immer häufiger stößt der Staat in die Wirtschaft vor, indem er wirtschaftliche Verluste kompensiert, subventioniert oder gar selbst Anteilseigener wird. Umso wichtiger wird es für Unternehmen, diesen in der Vergangenheit öffentlich teils drastisch attackiert, im Innern selten geliebten Stakeholder ‚Staat‘ ganz anders zu behandeln. Jüngeren Managerinnen und Managern fällt das viel leichter, denn im Kern teilen sie zumeist die gesellschaftlichen Positionen: mehr Ökologie, mehr Gerechtigkeit, mehr Nachhaltigkeit – und weniger reine Ego-Zentrierung. Das erleichtert es ihnen die Ziele ihres wirtschaftlichen Schaffens mit gesellschaftlicher Akzeptanz besser zu vereinen.

Um einem möglichen Missverständnis vorzubeugen: Mit diesem Denkanstoß geht es mir nicht darum, ein ‚Alt vs. Jung‘ Szenario zu erzeugen. Sondern denjenigen Entscheidern im Aufsichtsrat, den Unternehmensführungen, den Gesellschaftern und Anteilseignern zu verdeutlichen, warum genau jetzt die richtige Zeit ist, den Jungen noch mehr Verantwortung zu übertragen – in einer Form des Verantwortungstransfers zwischen Generationen, nicht abrupt.

Was können diese Entscheider jetzt tun, um genau diese Entwicklung einzuleiten? Dazu möchte ich einige Gedankengänge einbringen:

• Strategische Projekte gezielt an jüngere Führungskräfte übertragen: Verantwortung können nur diejenigen wahrnehmen, die Verantwortung übertragen bekommen. Machen Sie genau das jetzt. Trauen Sie Ihren Nachwuchs-Stars jetzt zu, nicht nur als bessere ‚Assistenten‘ der erfahrenen Führungskräfte Unterstützung zu leisten, sondern selbst Verantwortung wahrzunehmen. Indem sie ihnen relevante strategische Projekte übertragen – wenn sie mögen in geteilter, aber gleichwertiger Verantwortung mit den erfahreneren Führungskräften. Sie werden erkennen, dass ihre jüngeren Managerinnen und Manager ihre Aufgaben andersartig und mit neuen Ideen angehen werden.
• Geschäftsleitung erweitern: Schauen Sie sich um – wie viele jüngere Top-Nachwuchskräfte haben Sie bereits in Ihrem obersten Führungsgremium verankert? Beginnen Sie jetzt damit, Ihre hoffnungsvollsten Nachwuchsstars mit an den Entscheidungstisch zu holen. Das muss übrigens nicht bedeuten, dass jeder gleich einen Geschäftsführer-Titel erhält. Vielleicht bietet es sich an, eine Geschäftsleitung zu etablieren, in der alle Teilnehmer die gleichen Rechte und Pflichten haben, ohne dies arbeitsrechtlich unmittelbar zu zementieren. Wichtig ist, eine solche Option mit klarer Perspektive auszustatten: wer neue Perspektiven einbringt und sich beweist – nicht wer besonders angepasst ist – hat kurz- bis mittelfristig die Möglichkeit, auch rechtlich Teil der oberen Leitungsebene zu werden.
• ‚New Leaders Board‘ etablieren: Gründen Sie ein ‚New Leaders‘ Gremium. Versehen Sie es mit konkreten Zielen: konkrete Herausforderungen im Unternehmen, die gelöst werden müssen. Eine fakultative Funktion für alle relevanten strategischen Entscheidungen. Ein Vorschlagsrecht, wer im Unternehmen welche Rollen und Verantwortungen übernehmen sollte. Wichtig ist: Gründen Sie es nicht nur zum Austausch Gleichaltriger oder als PR-Maßnahme, um einen ‚Nachwuchs-Pool‘ zu schaffen. Machen Sie es zu einem handlungs- und entscheidungsfähigen Gremium mit konkretem Business-Nutzen.

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