Die Entwicklung der Unternehmensstrategie ist nach wie vor in vielen Fällen Vorständen und Geschäftsführungen überlassen. Nachfolgende Ebenen werden bestenfalls im Prozess gehört, aber nicht beteiligt. Es passiert immer wieder der gleiche Fehler: Ziele werden unrealistisch oder grob falsch gesetzt, weil die Komplexität der Umsetzung nicht mitbedacht worden ist. Strategie scheitert. Management und Belegschaft machen sich gegenseitig dafür verantwortlich. Lars Linnekogel, Gründer und Geschäftsführer der Unternehmensberatung TTE Strategy, erklärt, wie durch eine integrative Strategie-Kaskade dieser Teufelskreis durchbrochen werden kann.
Von Lars Linnekogel, Geschäftsführer, TTE Strategy
Management-Vordenker sind sich heute mit Management-Lenkern einig: die Komplexität nimmt immer weiter zu. Ein Ende dieser Entwicklung ist nicht in Sicht. Und dennoch halten viele Unternehmen bis heute an der Idee fest: Management denkt, Belegschaft setzt um. Und dass, obwohl ein kleines Entscheidergremium nicht mehr alle Details überschauen kann. Sich diese Unzulänglichkeit einzugestehen, ist der erste Schritt. Der zeitgenössische Denker und Bestseller-Autor Yuval Noah Harari hat die Erkenntnis des ‚Nichtwissens‘ zu einer der 21 Lektionen für das 21. Jahrhundert erhoben. Und gleichzeitig erklärt, wie schwer diese Erkenntnis emotional fällt. Für Geschäftsführer und Vorstände bedeutet das: Strategie-Entwicklung funktioniert nicht mehr isoliert, auch nicht mehr durch Anhörung von Ideen und Interessen aus der Mitarbeiterschaft. Sie kann nur noch integrativ stattfinden, wenn sie einen Erfolg auf Umsetzung haben soll. Dazu gilt es künftig alle relevanten Ebenen und Divisionen im Unternehmen aktiv schon an der Entwicklung zu beteiligen, weit bevor es in die Umsetzung geht.
Mit einem Mythos muss hier aufgeräumt werden: Strategie findet deswegen trotzdem nicht Bottom-up statt. Warum sollte auch das genaue Gegenmodell von Top-down die bessere Lösung sein? Es geht in dem hier dargelegten Ansatz schließlich nicht um ein Gegen-, sondern ein Miteinander. Darum möchte ich einen anderen Ansatz vorstellen. Eine Strategie lässt sich in diesem Ansatz in einer Kaskadenform entwickeln. Und den ersten Schritt macht darin nach wie vor das Top-Management. Führung findet weiterhin von oben statt – doch in einer anderen Form. In diesem Fall ist es besonders relevant, dass Management zwischen den Ebenen ‚Vision‘ und ‚Maßnahmen‘ unterscheidet.
Viele Strategien werden von den Maßnahmen her gedacht, nicht von einer gemeinsam entwickelten Vision der Zukunft. Was folgt sind die berühmten ‚Bullet-Point-Strategien‘, in der eine Maßnahme an die andere gehängt wird, ohne dass ein klarer Kontext erkennbar ist. Und was ebenso folgt ist die Ernüchterung wenn erkannt wird, dass sich diese Maßnahmen gar nicht umsetzen lassen, sich teils gar gegenseitig konterkarieren. Darum muss die oberste Führungsebene sich im ersten Schritt der Strategieentwicklung ausschließlich auf Vision und Ziele konzentrieren. Es gilt ein Bild für die Zukunft zu entwerfen, nicht den Weg dorthin zu beschreiben. Und ich empfehle jedem Gremium, das dieser Idee folgt, rigoros alle Wegbeschreibungen die sich einschleichen mögen sofort wieder zu streichen.
Denn diese Wegbeschreibungen, die sollten von denjenigen vorgenommen werden, die das Terrain wirklich kennen. Oder um wieder weniger bildlich zu sprechen: von den relevanten Bereichs-, Abteilungs- und Teamleitern im Unternehmen, die den entscheidenden Beitrag zum Erreichen der Ziele und der Erfüllung der Vision leisten müssen. Das Top-Management sollte sich darauf konzentrieren, diejenigen zu identifizieren, die eine besondere Relevanz durch ihren Verantwortungsbereich haben. Und nach einer Vermittlung der verabschiedeten Vision, diese bitten, die relevanten strategischen Teilziele und den Weg zu diesen selbst auszuarbeiten. Sie vervollständigen die Vision mit den notwendigen Maßnahmen, Zeitplänen, Budgets und operativen Plänen.
Sind beide Teile der Strategie, Vision und Maßnahmen, miteinander abgestimmt und harmonisiert, gilt es die vielfach hochkomplexe Umsetzung gezielt zu steuern. Ich empfehle dazu die Einrichtung eines so genannten Project Management Office (kurz: PMO), in dem die Fäden zusammenlaufen und die Projektfortschritte transparent nachvollzogen werden können – um im Zweifel auch noch einmal umzusteuern. Die Investition in ein digitales, auf die neue Strategie individualisiertes ‚Tracking Tool‘, an das alle Beteiligten im Veränderungsprozess angeschlossen sind, lohnt sich. Meine Beobachtung ist: Allein PowerPoint und Excel reichen heute nicht mehr aus, um die komplexen Prozessschritte ausreichend nachvollziehen zu können. Alle hier erhobenen Daten können einem Lenkungskreis dienen, der unter Beteiligung des Top-Managements die Verantwortung für die Umsetzung trägt.
Dieser Lenkungskreis wird schnell feststellen: Keine Veränderung ohne Widerstände. Nicht nur, weil Menschen grundsätzlich versuchen, allzu deutliche Veränderung zu vermeiden. Sondern auch eindeutig deswegen, weil es neben Gewinnern auch ganz klar Verlierer eines solchen Veränderungsprozesses geben wird. Der erste Schritt ist, diese Situation ohne ‚Wenn und Aber‘ anzuerkennen und nicht über halbseidene PR-Aussagen Probleme, die sich aus der Veränderung ergeben, zu beschönigen. Die Betroffenen nehmen das bewusst oder unterschwellig sowieso wahr und werden sich emotional abwenden, im schlimmsten Fall andere im und außerhalb des Unternehmens mit dieser Emotion anstecken. Damit ist niemandem geholfen.
Vielmehr empfehle ich allen in Verantwortung, ob im Top-Management für das große Ganze oder für die einzelnen Initiativen, frühzeitig die Gewinner-Verlierer-Situation und auch entstehende Belastungs-Situationen zu antizipieren. Und allen Beteiligten den benötigten Respekt zu erweisen, indem die Veränderungsschritte transparent, offen und nachvollziehbar erklärt und in ständigem Dialog und Abstimmung gegangen werden. Wer diese Fairness walten lässt, der wird zwar trotz allem nicht alle Herzen gewinnen können. Dem werden aber auch schwierige Entscheidungen eher verziehen und nicht langfristig angelastet. Es ist auch empirisch belegt: Fairness im Prozess führt zu besseren Unternehmensergebnissen. Insbesondere wenn es zu Trennungen von Mitarbeiterinnen und Mitarbeiterin in der Phase der Umsetzung der Neu-Strategie kommt, sollte das oberste Credo sein: Entscheiden, was zu entscheiden ist. Aber jedem Betroffenen Respekt und Würde erweisen.
Eine Entscheidung zu treffen ist nicht leicht. Sie hat mit Arbeit zu tun. Eine Entscheidung getroffen zu haben, kann Stolz erzeugen. Ein Grund, warum immer noch eindeutig als falsch identifizierte Entscheidungen nicht widerrufen werden. Die ganze Strategie-Kaskade funktioniert in der heutigen Zeit aber nicht, wenn an Entscheidungen unter Sentimentalitätsgesichtspunkten oder weil jemand fürchtet, sein Gesicht zu verlieren, festgehalten wird. Das Motto muss sein: was nicht funktioniert, muss sofort korrigiert werden. Und im Fall einer sich erneut falsch erwiesenen Entscheidung oder sich verändernder Rahmenbedingungen, rasch erneut korrigiert. Dafür muss der Lenkungskreis einstehen. Diesem Kreis muss es zudem gelingen, den Vor-Entscheider nicht zu düpieren. Dazu muss er diesen wirklich verstehen, seine Emotionen empathisch nachvollziehen. Dann gilt mit Sensibilität zu kommunizieren. Und ohne jede Sentimentalität zu handeln.
Wer diese Schritte geht, der legt in der Kaskade Vision und Ziele fest, beteiligt aktiv alle relevanten Stakeholder mit der Erarbeitung von Maßnahmen und strategischen Initiativen, etabliert ein Steuerungsgremium, sorgt dafür dass es durch faires Handeln zu keinem Reputations- und damit folgend Motivationsverlust kommt und dass durch schnelles Anpassen von möglichen Fehlentscheidungen die strategischen Initiativen auch wirklich zum Erfolg in der Umsetzung geführt werden.
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TTE Strategy