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Lars Linnekogel
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Neue Arbeitswelt in der Pandemie: Warum es eine Riesen-Chance ist, genau jetzt Silos in Unternehmen aufzubrechen

20.05.2021
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Silos in Unternehmen, die sich über Abteilungen und Bereiche erstrecken, sind seit jeher eine der größten Hürden für übergreifende Veränderungsprozesse. Warum ausgerechnet die neue Arbeitssituation während der Pandemie eine Chance ist, den vielfach massiven Widerstand dieser Silos aufzubrechen und Veränderungen erfolgreich durch- und umzusetzen, erläutert Lars Linnekogel, Geschäftsführer der Unternehmensberatung TTE Strategy.

„Es mag kontraintuitiv klingen, genau jetzt die Silos im Unternehmen anzugehen“, sagt Lars Linnekogel. „In einem Moment, wo die Arbeitsmodelle sich komplett verändert haben, Leute nicht unmittelbar greifbar sind, Meetings virtuell durchgeführt werden müssen, die subjektiv empfundene Belastung sich häufig erhöht hat. Aber genau das bietet die Chance: niemand ist jetzt in seiner Burg verschanzt, die einstigen Silos sind physisch voneinander getrennt. Und Führungskräfte, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben in den letzten Monaten die richtigen Werkzeuge an die Hand bekommen und ganz neue, für diese Aufgabe notwendige Erfahrungen gemacht. Darum bietet es sich an, im Zuge dieses erzwungenen Schwungs genau jetzt diese schwierige Aufgabe anzugehen und sie mit der unmittelbaren Umsetzung der wichtigsten Veränderungsinitiativen zu verknüpfen.“

  1. Beteiligte sind deutlich besser verfügbar – das ermöglicht eine andere Veränderungsdynamik

Dienstreisen finden so gut wie nicht statt, selbst die Mobilität innerhalb der Unternehmen selbst ist vielfach maximal eingeschränkt. „Das führt automatisch zu einer höheren Verfügbarkeit aller Beteiligten“, sagt Lars Linnekogel. „Wo es früher schon mal drei Wochen, eingefädelt über diverse Vorzimmer, gedauert hat unterschiedliche Abteilungs- und Bereichsleiter, Abgesandte der Geschäftsführung und Transformations-Projektleiter zusammenzubringen, lässt sich dies nun viel einfacher lösen. Ausreden wie ein wichtigerer Kundentermin fallen überwiegend weg.“ Dadurch erlangen Unternehmen bei Meetings nicht nur eine deutlich höhere Präsenzquote: sie lassen sich auch schneller anberaumen, erweitern, verschieben und mit einem Folgegespräch fortsetzen. Linnekogel sagt: „Dadurch gewinnen die Gespräche, die zu treffenden Beschlüsse und die Umsetzung dahinter eine ganz neue Dynamik. Sie werden nicht mehr, wie allzu häufig bei zu geringer Meeting-Quote geschehen, von Themen des laufenden Betriebs ständig de-priorisiert.“

  1. Umgang mit virtuellen Meetings ist erlernt – die physische Präsenz spielt keine Rolle mehr

Auch vor der Pandemie wären virtuelle Meetings möglich gewesen, die Technologien existierten in den Unternehmen bereits. „Aber mal Hand aufs Herz: Genutzt wurden sie nur in Ausnahmesituationen, in denen es einfach keine andere Möglichkeit gab“, sagt Lars Linnekogel. „Sonst wurde die klassische Dienstreise weiter vorgezogen.“ Das hat dazu geführt, dass trotz der Existenz von Tools wie Microsoft Teams oder Zoom kaum Erfahrungswerte damit aufgebaut wurden. „Gerade zu Beginn der Pandemie hat sich gezeigt, wie unbedarft wir alle mit diesen neuen Möglichkeiten umgegangen sind. Das hat sich geändert: Videokonferenz, Chat, Messenger, virtuelle Raumbuchung, Teilnehmer-Einladungen, Organisation ohne Einbindung mehrerer Assistenzen. Das ist nicht mehr nur Spielzeug für die Generation Z. Das ist auch dem gestandenen Management ins Blut über gegangen.“ Das ermöglicht es heute für Besprechungen genau die Teilnehmer auszuwählen, die wirklich relevant sind – unabhängig davon, wo sie physisch sitzen. „Da muss auch nicht mehr diskutiert werden, ob man sich in der Produktion, der Personalabteilung oder dem Marketing trifft und wer damit eine Art Hausrecht ausübt. Die neue Technik macht alle gleich und vermindert damit deutlich das Silo-Gefühl.“

  1. Digitale Tools werden aktiv für Kollaboration genutzt – sie führen zu einem gemeinsamen Arbeitserlebnis und -ergebnis

Daran schließt sich an, dass digitale Werkzeuge jetzt aktiv für Kollaboration genutzt werden, zum Beispiel Software für Mind Maps oder für Projektsteuerung auf Basis von KANBAN, auf die alle zugreifen und in die alle mit Berechtigung Input geben können, so dass sich Veränderungsabläufe unmittelbar beeinflussen lassen. Lars Linnekogel sagt: „Das Flip Chart, danach mit dem Handy abfotografiert und dann gleich von mehreren Abteilungen unterschiedlich in Power Point übertragen, das hat ausgedient. Und damit auch die Möglichkeit, hier ständig neu und anders zu interpretieren. Mit Hilfe von den neuen Tools arbeiten die in die Veränderungsprojekte Eingebundenen wirklich alle gemeinsam und live miteinander. Es gibt nicht mehr unterschiedliche Ergebnisse, je nach Abteilungssicht. Es gibt ein gemeinsames Ergebnis. Das führt dazu, dass die Silo-Grenzen weiter an Relevanz verlieren. Und sich die Beteiligten weniger als Abgesandte ihrer Abteilungen, sondern vielmehr als echte, integrale Bestandteile dieser neuen Veränderungsgruppe fühlen.“

  1. ‚Buy-In‘ und ‚Empowerment‘ der beteiligten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind deutlich leichter – weil sie gemeinsam ‚live‘ an der Aufgabe arbeiten

In vielen Unternehmen gibt es seit einigen Jahren die Idee des ‚Empowerment‘, also der Befähigung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, eigene Entscheidungen auf ihrer Ebene zu treffen – und sich nicht ständig bei ihren Vorgesetzten diese Entscheidungen abzuholen. „Das läuft vielfach jedoch mit mäßigem Erfolg“, sagt Lars Linnekogel. Der Grund: tradierte Führungssysteme. „Und auch die physische Nähe“, konstatiert Linnekogel. Wo man die Möglichkeit hat, im Nebenbüro den Abteilungsleiter aufzusuchen, um sich eine Entscheidung abzuholen, führt einen häufig schon ein Absicherungsgedanke dazu, kein eigenes Risiko einzugehen. Lars Linnekogel sagt: „Dass der Abteilungsleiter die Entscheidungsqualität aber aufgrund von geringerer Detailkenntnis eher negativ beeinflussen kann, wird dabei geflissentlich in Kauf genommen.“ Auch diese Situation ist in der neuen Arbeitswelt grundsätzlich anders. Linnekogel: „Entscheidungen können direkt in den Arbeitsgruppen getroffen werden, die aktiv mit den hier schon erwähnten Kollaborations-Tools an Ergebnissen arbeiten. Da wäre es sehr ineffizient, wenn jeder zunächst seinen Abteilungs- oder Bereichsleiter um dessen Meinung fragt. Vielmehr müssen Konsensentscheidungen zwischen den Beteiligten vielfach live erzielt werden, um der Dynamik des digitalen Prozesses Stand halten zu können. Dies führt dazu, dass ‚Empowerment‘ eine ganz andere Bedeutung erlangt. Und dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter deutlich motivierter die gemeinsame Arbeit gestalten.“

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